序言：被外部力量所左右的普洱茶
2002年底在大陆兴起的普洱茶热，经过狂飙突进式的发展后在2007年的春天达到颠峰，被央视称为“疯狂的普洱茶。但很快就在这一年的四月间发生了普洱茶的地震，“下中大”三大品牌领跌普洱茶价格的急速下滑。到了2008的秋天据说有茶商在制作批发价6.5元/千克的熟茶，与以前动辄百元乃至数百元一片的顶峰期价格有了天壤之别，普洱茶产业已经处于了深冬。行业从业者都在冬天里呼唤春天，期盼春天的早日到来。
普洱茶是一个奇怪的产业，虽然普洱茶产自云南，但云南人喝普洱茶的人很少，主要是卖给外地人喝。而且更重要的是，严重依赖外部市场的云南普洱茶从业者，并不掌握市场的话语权，都是外地的消费者与茶商说了算。综观普洱茶的历史，因囿于当时的地理识见，在唐朝为陆羽的《茶经》所不收，普洱茶一直徘徊在中国主流茶文化的大门之外长达数百年之久，直到满清的达官贵人突然发现了普洱茶的价值，云贵总督鄂尔泰于18世纪在普洱府设立贡茶厂专门采办制作贡茶，普洱茶才第一次从边鄙走入上流社会。普洱茶的第二次兴盛也是靠台湾人突然发现“越陈越香”的价值，并破天荒地在中国茶叶史上创造了“炒茶模式”，从而正式启动台湾、香港、广东，乃至全中国的普洱茶狂潮。由此，可见云南普洱茶的发展史是一部外来力量的推动史，当中国的社会出现发展的变局，出现了新的消费倾向时，外部掌握话语权的人士有的就会重新审视普洱茶，而突然发现普洱茶能迎合新的消费观念的特殊价值，从而引爆普洱茶热。
考之前清时代，以狩猎采集业为主的满族及以游牧为生的蒙古人是不喜欢中原传统的清淡茶叶，这样地处西南边陲主要边销西藏的普洱茶以其味酽能化肉食而获得了满蒙贵族的青睐而成为了皇家珍贵的贡茶。而普洱茶在前几年的发达，也是乘台湾与大陆相继飞速发展的东风，两地出现了一大批有钱且有闲的阶层，他们喜欢收藏，贵难得之货，加上白领阶层对健身减肥的时尚追求，从而在外部市场造成了普洱热的群众基础。而专家与学者们及商界的嗅觉灵敏人士，充分认识到了时代消费观念的变迁，及时对古老的普洱茶进行再认识，一是发掘了“越陈越香”之普洱茶的核心价值，应对收藏与高端市场；二是发掘了普洱茶的原生态价值，并指出普洱茶具有降“三高”的特效，从而开发了中端的白领消费市场。
所以，普洱茶的幕后推手是来自外部的，普洱茶的发展模式是：外部刺激——应对模式。不是说这种模式不好，在一个产业的发展初级阶段，由于自身的积累不够，是非常依赖外部的推力的，但当一个产业千百年来完全依靠外部的力量来发展而没有很好的创造一种真正属于自己的内生发展模式，就是一件非常奇怪的事了。今天，普洱茶虽然冷了，但通过梳理普洱茶的发展轨迹，由于普洱茶在中国几大茶类中拥有鲜明的特性，只要时机一成熟，在外部力量的推动下普洱茶必将再显辉煌。但问题是，每一次普洱茶热了，就像一阵风说来了就来了，当云南的普洱茶界还没有准备好时，它就又像风一样突然吹到其他地方去了。热潮过后，虽然一度被捧成 “天下普洱”的普洱茶，不过就像《皇帝的新装》里的那位国王，短暂的辉煌过后一夜回到解放前，除了颠峰回忆什么发展基础也没有。
所以，本文不是探讨普洱茶什么时候复苏，怎样复苏的问题，而是直视普洱茶的发展怪圈——不断重复的“外部刺激——应对模式”。只有突破这一循环怪圈，才能创造真正的内生发展模式，从而使的赶超战略得以实现。
普洱茶的赶超战略的对象是龙井与铁观音，也就是要像前者一样取得国茶地位。本文将借鉴云南咖啡与乌龙茶的发展路径，来揭示怎样创建内生发展模式，实施普洱茶的赶超战略。并对一些似是而非的流行观念进行批判，以凸显真正的赶超战略。品牌论、高度垄断论、大众快消论、质量信誉论等流行观点，之所以存在重大缺陷，是因为这些观点的提出没有真正从行业的特性出发，而是生硬的照搬一些成熟行业的经验，属于典型教条主义，由于没有抓到问题的本质，不但不能救时弊，而且有些理论还有拔苗助长之嫌疑。这些观点的最大弱点是忽视了普洱茶仍处在发展的低级阶段，需要实行“高筑墙、广积娘、缓称王”的韬光养晦战略，而采取冒险的进攻主义，用躁进的行动代替了冷静的思考与扎实的基础建设。
一、普洱茶的后谷咖啡路径
（一）引言：普洱茶冷了，“后谷咖啡”来了
2007年对普洱茶而言是充满戏剧性的一年。这是一个普洱茶的时代，为时代代言的某诗人说，普洱茶热了，人心却冷了。诗人的声音尚未散去，普洱茶在这年5月份就突然冷却了，进入漫长的冬季，其解冻的日子似乎遥遥无期。
在2008年，云南普洱茶不再是国人流行的关键词，虽然大益普洱茶破天荒地首次将普洱茶的广告做进中央电视台的黄金时段。茶有益，茶有大益，大益普洱茶的广告，搞得很多行业从业者很鬼火，本来行业不景气，礼品茶的市场在极度萎缩，大益的广告这么一热播，好不容易上门的顾客指名道姓只要大益，搞得不卖大益产品的生意更不好做。而大益的日子也好过不到哪里，巨额的广告投入，都是真金白银，需要实在的业绩来回报，都不容易啊，呵呵。
而就在普洱茶正尴尬着的时刻，“后谷咖啡”来了。先是在公交车身广告上出现“后者为王，虚怀为谷”之类的醒目字样，然后在报纸上频频出现，后谷咖啡掌门人熊相入的豪言壮语，不再向雀巢供货，要做自己速溶咖啡品牌。
如果放在其他行业这不过是企业的一个寻常举动，但是中国咖啡行业的产销格局是被雀巢牢牢控制的，云南咖啡企业都是作为原料供应商而艰难生存。多年前云南咖啡厂就在省政府的扶持下欲创建云南自己的咖啡品牌，无功而返。现在熊相入突然向外界宣布这一举措，无疑是业界的一次地震。难道他疯了，他是咖啡界的堂吉柯德，在玩与大风车搏斗的游戏吗？本文将把这个事件放在产业发展战略空间的角度进行剖析，指出作为原料供应者挑战行业秩序制定者地位的可能。并在此次基础上揭示其对普洱茶发展在路径上的借鉴意义。
（二）玩转咖啡产业魔方
1、云南小粒咖啡与雀巢
利润决定产业的发展战略空间，拥有利润就拥有未来。雀巢本是为了攫取利润最大化，而来中国进行产业布局，从1988年开始，因雀巢的强势介入，中国咖啡产业才正式进入人们的视野。在此之前，虽然在海南岛与云南保山潞江坝等地种植有咖啡，但一直在整个庞大的国民经济体系中处于可有可无的境地。
1988年，是中国咖啡产业开篇的一章。雀巢在改革开放之初就抢滩中国，意图占领中国市场的制高点，通过数年的辛苦耕耘，“味道好极了”之雀巢品质广告诉求已经深入人心，中国市场已经打开，雀巢决定趁势而上在中国进一步实现加工的本土化。先是在广东东莞建立速溶咖啡加工厂，其产品专销中国。然后又积极游说思茅当地政府，提出在思茅建立10万亩咖啡基地的设想，以解决东莞加工基地的原料问题。当时种咖啡确实是一种暴利行为，1988年全球咖啡的原料价格是 40元/公斤，而种植与初级加工成本才几元钱，在其巨大“钱景”下当地政府官员很快拍板签下了合作项目。
在今天看来，这无疑是一个非常英明的举措。思茅真是一块宝地，不但土生土长的普洱茶长得优异，连引种的咖啡随便一种也号称世界级的思茅小粒咖啡，与其“绿海明珠”的宣传相匹配。不过，这几年的城市名片改叫“普洱茶都、中国茶城、世界茶乡”了，“绿海明珠”的称谓不见宣传了，有点可惜。
雀巢作为世界级的大公司的高明之处在于，其在思茅苦心经营10万亩咖啡基地，但其并不亲自投资建设种植基地。因为从产业链来看，速溶咖啡作为一种深加工产品，农产品的特征已经不明显，而更多的是作为一种快速消费的工业品而存在。农业种植与初级加工仅是其产业链中最初，也是附加值最低的一环，速溶咖啡的利润更多是来自深加工的工业化阶段与营销阶段。所以，雀巢公司作为百年企业，自然洞悉行业的所有秘密，始终坚持控制产业链的中高端，做行业标准的制定者、输出者，仅仅做加工与营销等高利润的事情，而在种植与初级加工方面寻找供应商来合作。
一直以来，雀巢在思茅主要做了两件事，一件是向当地的咖农和种植企业输出种植与初级加工技术以及生产管理模式，另一件是在当地采购咖啡米，并输出采购标准。这样，雀巢就牢牢控制了思茅的咖啡基地，使当地的种植企业变成了其供应商。此外，有一件事不得不提一下，雀巢为了鼓励云南本土资本与农民投身咖啡事业，以免除他们对未来市场预期不确定性的担忧，并保证能有长期稳定的货源供应，跟当地很多咖啡企业签定了市场最低保护价。但遗憾的是，当时咖啡米的价格太好，而雀巢的收购价是低于市场价的，这些企业纷纷毁约，以市场价将原料卖给其他收购者。这样，到了咖啡产业的冬天，全球咖啡价格暴跌，很多这样做的企业就吃了大亏，不少破产倒闭了。国人爱占便宜吃大亏的特点可见一斑。
2、咖啡产业的冬天
相对于普洱茶行业，云南咖啡行业的冬天来得格外早。1999年之末、2000年初，在满世界都在尖叫着欢迎人类又一个千年的到来之时，一股来自西伯利亚的寒潮，突破了已经三十多年来都未突破的云南无量山、哀牢山一线，直扑思茅、版纳而去，一时寒潮滚滚，勐海的地表温度一度降到零下五度。版纳的农垦工人在当地种了一辈子橡胶，在记忆中只有1972年至1973年的冬天也是这么冷，那个冬天，很多农场的橡胶才刚刚种植下不久，正当大家正憧憬未来时，一场罕见的霜降将人们的希望撞得粉碎，虽然农场工人烧起了柴火给橡胶树取暖，但橡胶树还是成片成片地死去。
现在严重的霜降天气又突如其来，而版纳农场的橡胶早就更换成耐寒品种，而且人们的御寒经验也大大丰富，知道怎么在极端天气里保护橡胶树。而思茅新近开发的二十多万亩咖啡就没有那么幸运了，成了这次寒灾的最大牺牲品。虽然大家采取了在咖啡田的周边烧火驱寒、使用覆盖物等措施，但至少有一半的咖啡在这次极端天气里枯萎，虽然过后及时采取了切秆成活技术来抢救，但至少有1/3数量的咖啡树已经消失了。伴随着寒灾而来的是，2000年全球咖啡干豆价格暴跌，到了 2001年跌到了每公斤8元的最低值。一方面是严重的天灾，另一方面是市场的风暴，就这样，很多企业抗不住了，选择了破产与倒闭作为归宿。在这次行业的冬天里，连云南最大的咖啡种植企业——思茅地区普洱县咖啡公司，一个拥有5万亩咖啡基地的企业就这样黯然解体，在其巨大的尸体上涌现了很多小种植公司。另一个悲剧是思茅地区思茅市的金象公司，这个在当地与龙生茶叶公司齐名的公司，拥有万亩咖啡基地，此外还有橡胶基地，在名存实亡两年后终于在2005年宣告破产。而很多咖农，对曾经引以为傲的咖啡树伤透了心，用农民的朴素思维进行计算，得出种咖啡不如种包谷的结论，就这样咖啡被大面积毁去，改种包谷。
农业的特点是生产周期长，而农产品的价格波动大，可以说搞农业是充满危险的。在九十年代，响应政府号召，以“公司+基地+农户”的模式发展现代农业的，这些先行者所经历的艰辛与困难不是一般人所能想象的，很多企业就在理想与现实的巨大差距中苦苦挣扎，乃至死去。2003年，湖北监利县的一个乡党委书记—— 李昌平，写信给温总理说，农村真穷，农民真苦，搞农业真危险。只有在农村从事过产业开发的，才会对这三句话深有体会。
3、咖啡行业的春天
云南的咖啡产业，本是在雀巢公司的鼓动下，乘着全球咖啡产业的春风而落户思茅的，很多到思茅搞农业开发的公司都把咖啡项目列为主要项目。一直在春风里成长的咖啡行业，犹如温室的花朵，突然遭遇行业的冬天，其手足无措与狼狈是可以尽情想象的。但幸运的是，这个诞生于春天的行业在度过最艰难的2000年、 2001年两年，到了2002年咖啡干豆的收购价有了一定幅度的回升，很多企业因此缓过气来，接下来的2003年咖啡价格一路飙升，到了2004年冲上每公斤20多元的近期最高点，接下来价格几年一直在20元左右徘徊。而咖啡干豆（咖啡米）的成本仅在8到10元一公斤，其利润之丰厚可见一斑。熬过冬天的企业都在弹冠相庆，享受春光无限。
在这美好的日子里，思茅咖啡产业联合会也在2004年应运而生，该联合会骄傲地向外界宣布，截至2004年整个思茅市（思茅地区已于2003年改市）咖啡种植面积达17万亩。这样，当年思茅当地政府与雀巢的10万亩咖啡基地的宏愿早已经完成。除了少数几年不景气外，云南咖啡产业走得顺风顺水，在丰厚的利润驱使下，云南咖啡种植业在迅速扩张，以思茅为代表的云南小粒咖啡名气越来越大，搞得国人都知道云南除了普洱茶还有小粒咖啡。
普洱茶已经冷了，政府虽然对其寄予希望于未来。但未来是属于未来的，而不是属于现在。云南农业确实需要现在进行时的热点，当普洱茶的强劲茶气弥漫整个云南天空时，人们没有多余的热情去观察在云南的星空下是否还有一些同样的亮点。现在普洱茶冷了，后谷咖啡来了，大家才猛然醒悟，这是一个被忽视多年的产业，如同后谷咖啡的广告词所说，这是上天赐予云南的一份礼物。掌管云南省农业的一位高官，把目光投向了咖啡产业，正在进行继普洱茶后的一次宏大布局谋篇。云南咖啡产业的新篇章需要一个事件来点燃与引爆，在这样的时代背景下，后谷咖啡脱离供应商的身份，寻求自主品牌之路，无疑是云南省府正在努力寻觅的典型事件。天时、地利、人和，一个企业找到阿基米德支点，至于能不能撬动云南咖啡产业格局还要打个问号，但将撬起时代舆论的空气是勿庸置疑的，连一直以中国权威财经媒体自居的《21世纪经济报道》也不吝进行报道。
4、挑战者的底气
挑战霸权一直是中国人的梦想，中国的公司也不例外。改革开放以来勇于挑战跨国公司的企业很多，比较著名的是上个世纪90年代红高梁的老板乔赢，大胆地将羊肉烩面店开到麦当劳的旁边，宣称有麦当劳的地方就有红高粱，公开向洋快餐叫板，结果没有折腾几个月，就因资金链断裂而倒闭。前几年一个叫方东兴的人写了一本畅销书《挑战微软霸权》，遗憾的是很多当年非常红火的中国软件公司难觅踪迹，微软反到越来越强悍，对于国人的电脑屏幕，想黑就黑，一副赤裸裸的帝国主义嘴脸。
挑战霸权，不光需要勇气，更需要底气。那么云南咖啡行业的搅局者——后谷咖啡，挑战雀巢的底气从何而来呢？这需要从整个咖啡行业的发展趋势来进行剖析。
首先，云南咖啡种植企业抓住产业的黄金时期，赚了不少钱。难能可贵的是，在赚钱的同时，这些企业保持了理性，仅进行了合理的扩张。不像普洱茶企业那么疯狂，赚来的钱几乎都被套牢。刚去世不久的台湾经营之神王永庆就说过，你赚取的1元钱不是你的，只有存进银行才是你的。而普洱茶企业犯的最大错误是没有将钱存进银行，反倒欠了银行很多钱。综观目前世界上伟大的公司，他们之所以伟大，不是他们发展有多么迅速，而是，他们抵抗危机的能力比较强，当行业危机降临时他们的对手没有准备好都已经死去，而他们活过来了，不仅经历一次行业危机，而是经历了多次行业危机，最终造就了他们的伟大。世界上奇迹，不是来自超英赶美式的发展，而是来自谨慎，随时保持如履薄冰的状态。写下传诵一时的《华为的冬天》的任正非，倡导企业危机论，提出在企业发展良好时，要提前把过冬的棉袄准备好。任正非为华为准备的棉袄就是，卖掉一个盈利的子公司，储备了几十亿元的现金。
其次，云南小粒咖啡已经形成一个品类，而且是一个在中国缺乏竞争对手的品类。经过整整20年的品类积淀，云南小粒咖啡已经成了中国原产优质咖啡的代名词。这是云南咖啡雄厚的品类资源。品类是品牌的基础，蒙牛之所以跑出火箭的速度，除了蒙牛式营销外，内蒙古无与伦比的奶水品类资源功不可没，因为在人们印象中内蒙古草原是跟天然优质的牧场联系在一起的，来自内蒙古的牛奶自然是好奶了。而云南引以为傲的云烟品牌，其实是建立在云南烟草等于全国最好的烟草这一品类的基础上，以至于外地的香烟，即使是当地响当当的品牌，也要加点云南烟丝以增加其份量。很多人都在感叹普洱茶缺乏消费品牌，其实普洱茶的病不在于业界缺乏消费品牌，那是倒果为因的判断。因为普洱茶缺乏行业的品类基础，才导致消费者对普洱茶不认同，才出现难以创建普洱茶的消费品牌。
普洱茶品类的优点是名气很大，举国皆知，最大的缺点是行业缺乏对品类内涵的界定，消费者搞不清楚什么是普洱茶，买片茶叶搞得像考古，这么费力的事谁愿意消费。而且就是业界的从业者包括专家在内，对什么是普洱茶的说法也众说纷纭，标准经常变动不居。连行业内部认识都不统一，又怎么去教育消费者呢。所以，目前普洱茶当务之急的是，不是要在行业里树立多少品牌，而是补上品类基础这一课，否则一切都是空想。
再次，咖啡行业的产销格局已经发生巨大变化。现在的咖啡行业已经由一霸独强，进入到两强对峙的时代。代表速溶咖啡的雀巢公司与后起之秀星巴克在咖啡界斗得不亦乐乎。从1980年代起，星巴克以焙炒咖啡连锁店品饮文化为武器向雀巢的快餐式咖啡文化发起了攻击，到了90年代星巴克已经在美国取得了成功，并积极向其他国家渗透。在中国星巴克的业绩不凡，很多人不管去没有去过星巴克，但都知道星巴克牛B烘烘的广告名言：如果我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上。星巴克与它倡导的生活理念迅速扩张，星巴克已成了小资的代名词。在星巴克进入中国以前，对于云南的咖啡种植公司来说，雀巢公司是其得罪不起的衣食父母。雀巢公司是行业的管理者、标准的制定与输出者、原料的采购者，云南的咖啡公司是雀巢的供应商，主要靠依附关系来生存。
考之国际战略，依附与赶超，是后进国家的永恒发展主题。依附大国求生存是迫不得已的事，后进国家通过依附大国而获得狭窄的生存空间，虽然饿不死，但很难挖掘到起飞的那桶金，从而长期被宗主国所挟持，充当其原料的供应者、市场的被倾销者。弱国的依附是无奈的，但通过依附寻求赶超是每一个后进国家梦寐以求的事情。这就是后进者的强国之梦。赶超战略一般是很难实现的，它需要一个“机”，这个“机”就是因大国衰退、大国失误、大国对抗、大国产业转移以及新技术、新的发展模式的出现等原因形成的发展战略空间。也就是别人的问题就是你的机会，没有机会你也要善于创造机会。
雀巢公司一方面积极扶持云南的咖啡企业，另一方面又竭力扼杀这些企业的发展空间，企图始终将这些企业限制在供应商的地位。云南的咖啡企业即使赚取了一点钱，但较之世界级的大公司，无异于叫花子与龙王比宝，要抛开雀巢自立门户几乎是很难想象的。但当星巴克进入中国并站稳脚跟时，这时咖啡行业的“机”就来了，如同国际战略中因美苏的激烈对抗，美国大打中国牌，而形成1980年代的“美、苏、中”大三角关系，而给中国的崛起创造了外部发展空间。
善于借助咖啡行业这数十年难遇的机会的企业，就可以摆脱对雀巢的依附关系而实现企业的赶超战略。
后谷咖啡就是这样一个尚于借助时代机会的企业，不提前也不推迟，偏偏在与星巴克签定供货协议的情况下提出自己的品牌战略，这需要非凡的产业发展洞察力与运作能力。首先，原料不卖给雀巢公司转卖给星巴克，这样自己原有的生存空间并未受到损失。其次，创建速溶咖啡品牌，跟星巴克的焙炒咖啡构不成竞争关系，而跟星巴克的最大竞争对手雀巢构成竞争，这样做会得到合作伙伴星巴克的大力支持。谁叫敌人的敌人是朋友呢，呵呵。
5、赶超战略能走多远
后谷咖啡的赶超战略能走多远，这要看企业的实际运作能力，以及雀巢的应对。还有最重要一点，产业格局的变化要长期沿着有利于后谷咖啡的方向前进。所以，究竟能走多远，其实质是个复杂的系统工程，变量因子很多，变量变了，结果就会大相径庭。而且这种赶超将是长期的，雀巢的地位不是一朝一夕形成的，其的改变也不是一夜之间可以完成的，很可能是以10年计的漫长过程，其间还有反复与挫折。但不管以后怎样，就目前而言后谷咖啡挑战雀巢的霸权确实存在理论上的战略发展空间。我们祝愿后谷咖啡一路走好！
二、普洱茶的内生发展模式缺失之痛
机会来了怎么把握是关键。
云南很多农产品不是没有机会，而是机会来了不会把握，风光了几天，大潮退去才发现自己还是没有基础，需要依附才能生存。普洱茶已经错过了黄金发展时代，正在退而结网准备下一次出海。而通过几年原料价格的高位运行的咖啡产业，不仅积累了一些资本也引起了大资本者的兴趣，正当时的咖啡产业怎么运作机会让我们拭目以待。
（一）后谷咖啡与龙润普洱有什么不同
在后谷咖啡的发展战略中我们可以看到一点龙润普洱的影子，但后谷咖啡与龙润还是有本质的区别的：
1、虽然两者都在强调产业的快消性、大众性，但咖啡的大众快销已经被雀巢运作了N年，早就是成熟的市场，后谷咖啡没有教育消费者的高昂费用。
2、后谷咖啡的快消品牌战略是发展战略，即后谷在已经取得云南头号咖啡原料供应商的地位的情况下谋求更大的发展。而龙润是作为行业的新军在行业的地位尚未巩固的情况下，发展行业全新的业务，虽然创新也许会打开一片新天地，但没有根据地的创新毕竟是危险的。其实，在普洱茶界由大益来启动快消市场胜算要大得多。
3、为什么咖啡、绿茶、花茶有快消品牌，而普洱茶缺乏快消品牌。速溶咖啡、茶饮料一年创造N多产值。在茶饮料中，为什么绿茶饮料、茉莉花饮料会畅销，而普洱茶饮料叫好不叫座呢。这是因为无论咖啡还是绿茶、花茶它们的传统品饮价值已经被人们认同，拥有广泛的群众基础。有了这个传统基础才好开发新概念。
记住一点：农产品的快消理念是产品的附加价值，只有当这个产品的主要价值被人认同，附加价值才会被人接受，即皮与毛的关系。普洱茶的传统价值是皮，快消等现代理念不过是毛，皮之不存，毛将焉附。
当很多人对普洱茶的传统形态都还不太接受时，如推行新概念，人家的第一反应是不会又是换了个马甲来忽悠我吧，呵呵。
普洱茶的传统价值是一个产品的核心价值，只有核心价值在消费者心理确立了，消费者才会考虑产品的方便性、快接性、时尚性。如果完全不要普洱茶的核心价值进行创新，那产品就不是普洱茶的创新产品了，该换个名字了。比如，中国人抛弃中国国籍，加入美国，但只要他的肤色、语言、生活习惯不变，他还是很难融入美国社会，而经常受歧视。而中国崛起，最激动最自豪的恰恰不是大陆人，而是生活在国外没有完全融入当地社会的中国侨民。所以，普洱茶的传统价值就像中国，创新价值就像中国移民，没有中国的崛起，就没有中国侨民的崛起，除非他完全融入当地社会彻底成为外国人。如果普洱茶的创新产品彻底抛弃普洱茶的传统，它还叫普洱茶吗？
（二）被外部力量左右的普洱茶
1、发展基础的缺失：既当娘又当爹的普洱茶
一个产业的发展必须回到产业的内在发展逻辑上来，而不要被路边的野花所诱惑，那只是发展的旁支（也许在未来旁支也会发展成主流，但现在不是），而不是发展的正道。本文之所以用云南咖啡产业来说普洱茶之事，是因为两者都是行业的后进生，需要寻求发展路径来实现赶超战略。当然两者的发展路径还是有区别的，咖啡的落后是表现在长期作为国际大品牌的原料供应商的身份，其发展路径是怎样在国际大品牌中谋求发展空间，实现由供应商到品牌商的惊人一跳。而普洱茶的地位要比云南咖啡高贵地多，毕竟在普洱茶领域，如果国家标准能得到强制执行，普洱茶仅有云南普洱茶一家别无分号。在普洱茶领域云南普洱茶是真正的孤家寡人，集皇帝与百姓于一身，虽然无限风光，但毕竟只在狭小的业界风光，放之中国茶界，云南普洱茶只是中国众多作为地方特产而存在的N多种茶中的一种，与龙井、铁观音的地位不可同日而语。因此，普洱茶要挑战的不是某个具体的国际大品牌，而是在中国占据主导地位的茶类——龙井与铁观音。
在消费者已经培育好的情况下，后谷咖啡要做不过是抢夺更多的市场份额的问题。而普洱茶在缺乏消费者的情况所做的工作无疑要比后谷咖啡艰巨得多，既要当娘培养消费者，也要当爹去占领其他茶类的消费市场。后谷咖啡要做的仅仅是怎样启动与运作一个品牌，全世界可资借鉴的品牌运作案例多得不胜枚举，显然这都是可以助其成功的福德资粮。而普洱茶不仅要解决品牌问题，更要解决品牌之前的问题——品牌的品类基础。这无疑是一个长期浩大的系统工程。任何希望毕其功于一役的想法都是幼稚与危险的。
2、普洱茶落后的根源：外部刺激——应对发展机制
如果要探询咖啡与普洱茶落后的本质，即它们为什么落后，这就要对其发展脉络做个梳理。中国本不产咖啡，中国最早种植的咖啡是华侨带来的，至今不过百年历史，而云南小粒咖啡的蓬勃兴起得归功于雀巢在中国的辛勤经营与大力扶持。可以看出推动云南咖啡产业发展的是外来力量。虽然，普洱茶是云南的特产，但中国茶叶的消费主流市场不在云南，虽然云南人贡献了普洱茶却没有取得普洱茶的话语权，普洱茶的价值都要经过外人的突然发现才能得到肯定从而进入主流社会。第一次的普洱茶热，是满清的贡茶热，得归功于满族的达官贵人。这一次的普洱茶热又得归功于香港与台湾人，还是与云南人无缘。通过分析我们可以看出，云南咖啡与茶叶都缺乏一种内生的发展模式，都是在外界的刺激下产生的外生发展模式。此模式可以概括成：外部刺激——应对发展机制。
云南普洱茶的发展不但严重依赖外部市场、而且严重依赖外部的话语权，需要外部的不断刺激来谋求发展。当外部刺激力弱的时候也就是普洱茶的衰退期，当外部刺激力强的时候就是普洱茶的兴盛期。而这种刺激由于缘自外部，表现出时强时弱的特征，而给云南普洱产业造成反反复复的发展周期，而不能从地方茶类上升到国茶的高度。
所以，要打破云南普洱茶发展的怪圈，就必须走出”外部刺激——应对“这种画地为牢的发展模式，以创造成真正内生的发展模式。考之当今，云南的咖啡也是受外界的刺激而发展的，其内生发展模式能不能有效建立还要打个问号。但1990年代以来福建乌龙茶的整体崛起是一个值得研究的现象，其是一个活生生的由外部模式转变为内部模式的绝佳发展范本。
（三）乌龙茶的内生发展之路
1、大陆乌龙茶的兴起：海外热的输入
由于解放后，造成大陆与台湾分治的地理格局。乌龙茶的热，是先在台湾与日本热过之后再传递会大陆的，最终造成了大陆近二十多年的乌龙茶热。可见其兴起路径与普洱茶由香港而台湾再广东是一致的。众所周知，福建的茶叶从北宋开始就是中国茶叶的一个极其重要的势力，特别是在满清，福建的茶叶要比所谓的普洱贡茶名气不知要大多少，由晋商控制的经蒙古到俄罗斯甚至西欧国家的茶叶之路的茶叶就主要产自福建一带。2007年闹得沸沸扬扬的歌德堡号事件，其船上所载的18 世纪茶叶，就有专家考证说不是普洱茶而是福建茶。福建茶叶的衰落是跟中国国运衰退有关，一方面中国茶产业竞争不过新兴的印度等国家的茶叶而大面积退出国际市场，另一方面乱世之中是没有条件叫品茗条件的。所以，福建茶叶从19世纪末期一直到改革开放初期都是没落的。福建乌龙茶之所以先在台湾与日本兴起是因为，二战后日本与台湾利用国际产业大转移的机会在六七年代迅速发展起来，国家富裕，民众也有条件讲享受了，而福建茶叶一直是中国茶文化的代表之一（另一代表是浙江），加上台湾人很多是从福建移民过去的，所以乌龙茶就这样热了。
2、乌龙茶的惊人一跃：内生发展模式的建立
所以当1980年代福建安溪人发展铁观音产业时，无疑具备了良好的外部条件，虽然海外的乌龙茶热在80年代已经走了下坡路，但其余波已经传播到大陆，经过数年的酝酿终于在1990年代在大陆结出了更大的果实。对照普洱茶与乌龙茶的发展，历史是惊人的相似，普洱茶1990年代在台湾盛极而衰后也将目光转向了大陆，最终在大陆鼓捣出“疯狂的普洱茶”。而铁观音只所以超越普洱茶的地方其不仅充分利用了外部的刺激，还将其转化成更有生命力的内生发展模式，塑造出了铁观音纵横天下的秘密武器。这种武器就是安溪10万农民营销大军。
安溪这个地方人多地少，在六七十年代就有很多人被迫流落全国各地艰难地讨生活，改革开放后安溪人更是散布全国各地做小生意、做工。安溪安溪的茶叶及饮茶的生活方式也随着安溪商帮带到全国各地。因为，有安溪人的地方就不愁卖安溪茶，而偏偏全国安溪人到处都是，这样安溪人就有了10万农民茶叶营销大军，在全国各地逐步渗透。开始只是卖给老乡，后来是作为一种低档茶叶与当地流行的茶叶竞争。
当做小生意的安溪人变成了有钱的老板时，这时安溪茶的机会来了。1990年开始，安溪茶叶进入了快速上升通道，随着安溪人地位的上升，安溪人喝铁观音的传统成为了一种高雅的生活方式，很多人纷纷效仿。呵呵，要不流行都难。
因此，安溪铁观音的成功绝不是偶然的，而是其抓住了海外的普洱茶热和中国改革开放后第一代富人对风雅的需要这两个外部条件，并创造了10万农民营销大军的独特营销模式。通过分散各地的安溪人组成了购买与品饮的社区文化，并将这种社区生活文化逐步积极地向安溪人以外的社区进行渗透，通过安溪人的社区渗透式营销铁观音最终成为了中国的主流茶类，赢得了国茶的地位。“农民营销大军+社区茶文化推广+利用中国消费观念的变迁”就是乌龙茶的内生发展模式。
现在业界很多人都羡慕天福的成功，但没有几个人去注意当年茶商李瑞河在美国创办天仁集团的失败，李瑞河正是在海外乌龙茶热走下坡路，天仁集团破产后才转移阵地到大陆来的。可以说天福是福建乌龙茶将外生模式转化为内生模式的一个代表，其突破以往茶叶围绕茶叶批发市场转的路数，将茶叶经营的重心转向终端，通过茶叶连锁的形式创建了天福的神话，近千家连锁机构的规模是其他企业难以望其项背的。
（四）为什么普洱茶的内生发展模式难以建立
1、缺乏茶文化传统
云南是茶叶的原产地，但不是茶文化的原产地，云南的茶文化都是靠外地输入。在中国，茶叶本质上是一种文化商品，茶文化是深入影响并决定消费文化的。缺乏茶文化，导致云南仅是普洱茶的生产者而不是主导者，处于行业的附庸地位。
云南茶文化的缺失表现在：
第一、在《普洱茶》一书出版之前，从未形成独立的普洱茶文化，生硬地借用外地茶文化体系。
第二、普洱茶文化的核心体系——品饮价值体系，是台湾人邓时海奠定的，跟云南人无关。
2、云南缺乏商业传统：
云南虽然有马帮商业文化，但不属于中国商业文化的主流，一直处于边缘文化的地位。而且，最主要的是，云南商人的传统活动范围局限于西南与东南亚一带，未深入中原文化的腹地。
3、云南本土文化缺乏扩张因子。
云南人自称“家乡宝”，宁肯穷守荒山也不愿背井离乡到外面发展。这是最重要的一个原因。因为茶文化本身就是一种生活方式，跟社区密切相关。茶文化的扩张往往是缘于人的扩张，通过人口的流动将茶文化这种生活方式带到其他地方。云南人不愿意出去，无异于主动放弃了消费市场的主导权与话语权。
4、云南人没有形成喝普洱茶的传统。
这是另一个重要的原因。即使云南人能走向全国走向世界，但云南人自己都没有形成喝普洱茶的社区文化，那怎么向全国乃至全世界推广普洱茶呢。
5、外来刺激力度太大。
一个处于初级阶段的产业，由于其自身的积累不够是非常需要外部力量的刺激的。但外部刺激的力度是一个很关键的因素，刺激力度小不足以使当地产业产生足够的变化；而刺激力度太大有可能导致当地产业的非理性发展。解放后普洱茶的发展历史就足以证明这一点，2000年之前外部市场对普洱茶是有需求的，但这种需求比较温吞，云南省政府只是将其列为一种能换取外汇的特产，没有引起足够的重视。2000年之后，台湾的炒茶热转移到大陆，而且建立起一种暴利模式。在暴利的驱动下，企业、政府以及社会各界，特别是各路资本纷纷投入到疯狂的普洱茶中来，创造了普洱茶的神话。外部刺激力度太大的结果，造成云南普洱茶处于非理性的疯狂发展阶段，现在行业冷了很多人想追究是谁的责任。其实，这在佛教看来是一种业力，是在暴利下必然出现的业力，谁也很难独善其身，要说责任大家都有责任，正是在大家被放大的欲望下才造成今天的结局。
回过头来看，当时大家都忙着追逐利润，而忽视了利润后面的风险。大家都在进行简单的规模扩张，而没有认真思考去建立一种具有核心竞争力的纵深扩张。很多企业也在强调创新，要走不同于炒茶模式的另一种道路。但这些企业的所谓创新战略，都是从其他成熟行业生搬硬套而来的，没有进行很好的扬弃就用在普洱茶身上，结果造成了叫好不叫座。这其实是另一种急功近利的想法和行为，其心态跟炒茶模式同出一辙，都是贪欲结出的一对苦瓜。
现代工商社会是利润主导的社会，外来刺激的推力就主要表现在利润上，利润大产业容易疯狂，利润薄产业很难完成原始积累，只有丰厚而不疯狂的利润才是产业发展的最良好外部环境，这样企业与产业才能保持理性的扩张，并真正建立企业的核心竞争力、行业的内生发展模式。
当然，利润丰厚的产业会吸引行业外的资本纷纷进入，最终达成社会平均利润。但行业先期进入的行业能先入为主完成资本的原始积累，之后通过有节奏的降价效应来使消费者市场不断扩张，从而产生规模效应与规模利润。到了规模利润阶段，行业就会出现很多品牌企业，进入到品牌竞争阶段。而且，行业到了规模竞争阶段，会吸引很多大资本进入来争夺巨大的市场，从而壮大行业的实力使行业进一步优化。
由此可见，真正的品牌企业是产生于行业规模竞争阶段。在行业的早期是很难建立真正的品牌的。这就是虽然业界非常努力，政府对龙头企业进行大力扶持，但普洱茶行业仍然缺乏消费性的品牌的根本原因。
三、普洱茶的赶超战略
（一）赶超战略之殇
云南普洱茶最缺乏的是战略，虽然大家都热中于谈战略，但更多的是从战术（策略）方面看问题，被表像所迷惑，不是喜欢就事论事开药方，就是生硬地套用外部世界的一些成熟东西来救普洱。由于对战略的本质上误解，最终造成了普洱茶战略的缺失。
1、建立在内生模式基础上的赶超战略
赶超战略不是什么前卫的名词，新奇的东西，凡是落后的事物都存在奋发的心理与赶超的欲望，其实施规划与步骤就是所谓的赶超战略。为什么普洱茶的赶超梦想总是一次次受伤，是因为长期以来普洱茶产业严重依赖外部市场、外部文化、外部话语权，形成了一种顽固的“传统”。业内的从业者更多的是将目光投向了外部世界，敏锐地寻找产业的发展机遇与企业的商机，而缺乏真正的内省精神。由于云南茶人缺乏内省的精神，所以云南人不能穷究普洱茶的独特个性内涵，不能尽普洱茶之物用，来实现普洱茶的真正腾飞。
向外缺乏视角与广度，向内没有触及产业内核，这是云南茶人的最大弊病。云南茶界只会头痛医头地被动开药方，而没有为普洱茶建立一种长期有效的赶超战略。因此，普洱茶的赶超战略必须是建立在内生模式上的百年战略。
2、赶超的充分条件与必要条件
赶超是需要条件的。普洱茶产业的近期目标是建立一个成熟的产业，远景目标是跟龙井与铁观音一样拥有国茶的地位。就建立一个成熟的产业而言，是需要条件的。很多业界的流行观点是将必要条件当做充分条件在用，犯了张冠李戴的错误，其开的战略处方自然值得商榷了。
充分条件是促成产业由不成熟到成熟的关键因素，必要条件是产业成熟后必然表现出来的特性，但是利用这些特性不一定能建立起一个成熟的产业。一个成熟行业必然表现出来的特性有：
（1）规模品牌
（2）行业具有一定集中性或垄断性
（3）行业的消费者基础雄厚，覆盖小众与大众需求
（4）质量信誉高
（5）行业建立较完善的秩序与游戏规则
如果用这些特性来要求处于尚处于初级阶段的行业，无疑是缘木求鱼，是小脚穿大鞋。问题恰恰是业界很多人都希望用成熟行业的必要条件来建设普洱茶产业，其声音具体表现在：
（1）普洱茶只有茶类无茶品牌是阻碍行业发展的瓶颈。
在产业的初期品类的名气绝对要大于品牌的名声，所以大家知道普洱茶而不知道具体企业品牌不足为奇。特别是对于普洱茶这样品类基础远不牢靠的产业来说，现阶段的重心应该放在品类基础的建设上，而不是放在品牌建设上。对有实力有条件的企业我们鼓励其走品牌之路，但对于行业众多企业来说，不要盲目去竖立品牌大旗，先炼好内功再说。即使要竖旗的话也先从特色品牌开始，不要一来就追求规模品牌。
有些人热中于通过企业重组来推出规模品牌。其实，一个企业的竞争力不在于规模大小，而在于具备不具备核心竞争力。有核心竞争力小企业也会成长为规模品牌，没有核心竞争力大企业也会轰然倒小。与其拼凑泥足巨人不如花精力怎样去提升企业的核心竞争力。
品类是品牌的基础，品类问题不解决，品牌是很难竖立的，只有当品类问题解决了才是大力推进特色品牌与规模品牌的时候。所以，普洱茶要对自身所处的阶段有清醒的认识。
（2）行业的中小企业及小作坊太多，不利于行业秩序建立与资源的集中。
普洱茶不关乎国家与民生大计，不属于管制行业，国家政策对于普洱茶是放开的，只要合符行业准入门槛，都可以参与竞争，而且普洱茶在资金投入、技术、人才等方面的门槛要求不高，非常适合中小资本参与，所以当行业处于疯狂期时出现几千家注册企业是很正常的事。在自由竞争的行业，只要其是合法的，没有必要大惊小怪。
由政府部门出面人为大幅度提高门槛，严格限制行业内企业的数量，是缺乏法理依据的。当然适当提高行业门槛政府是可以做到的，也是行业建设发展的需要。所以，在行业集中方面政府的作为有限，业界将在很长一段时间面临行业参与者众多的格局，这是不得不接受的现实。
其实换个角度看，自由开放的产业，其初期都是参与者众多，后来通过激烈竞争才实现行业秩序的建立与资源的集中。而且，初期参与者众多，虽然一方面呈现乱相，但要看到这种乱相中蕴藏着活力，只有在宽松的环境下才能出现百花齐放、百家争鸣的情景，而使企业把主要精力放在经营上，而不是去过多地争取政策，这样有利于企业建立核心竞争力，并使真正优秀的企业能脱颖而出成为真正的品牌企业。
（3）现阶段最重要的是建立普洱茶的质量信誉。
这个说法不是为不为的问题，而是能不能的问题。在行业的初级阶段，由于参与者众多，行业秩序与游戏规则尚在建设之中，市场中充斥了投机取巧之辈，全行业的质量与信誉是很难建立起来的。这不是说在行业的发展初级阶段不需要质量与信誉，恰恰相反质量与信誉是一个行业发展的百年基石要长期花大力气去抓。但我们要反对忽视普洱茶发展阶段的乌托邦式的质量信誉论。我们不能因为质量信誉的缺失而对行业监管太严，结果使行业失去活力。我们需要在行业秩序与行业活力中把握一个度，不可拔苗助长，让成长的问题在成长的过程中逐步解决。
（二）中国式营销与普洱茶发展战略
市场营销是源自西方成熟商业社会的理论，从1980年代市场营销理论传入中国，并在九十年代得到蓬勃发展。但有个奇怪的现象，凡是在中国取得成功的企业很少有照搬西方营销理论的那一套，而采用了与中国实际国情相结合的“中国式营销”。这是一种典型的由外部模式转化为内部模式的范本。下文将对中国式营销进行剖析，并对其杰出的代表——“莆田民营医院现象”进行分析，以求能得出战略上的借鉴意义。
1、中国式营销
（1）中国企业与产业发展的战略空间：中国、沃尔玛、互联网
中国的民营企业是从改革开放后才起步，最长的不过30年，相对于国际大公司，实力弱、年限短是中国企业的普遍致命弱点。按常规，在控制了产业链的西方巨型企业面前中国企业几乎是没有机会的。但三十年改革开放的结果是，伴随着中国崛起涌现了一大批杰出的中国企业。这就是中国的企业充分利用了世界产业转移带来的战略发展空间。
二战后，国际社会有两次重大的产业转移，第一次发生在上世纪六七十年代，欧美的产业向日本及亚洲四小龙转移，另一次是1980年代以来世界产业向劳动力成本更为低廉的中国转移。善于利用转移机会的中国企业都迅速发展起来了。
有人说，现代文明社会的三大敌人是中国、沃尔玛、互联网，意思是说这三股势力是现代国际秩序的破坏者。由于中国、沃尔玛与互联网的存在，国际垄断巨头只能对行业进行有限垄断，这样就给后进品牌的生存与发展提供了巨大的机会，挑战国际大品牌也不再是遥远的梦想。
首先，中国是国际社会的最大新兴力量，因产业向中国转移而使中国是充满变数的一个重要力量，再加上中国地域的广阔性与人口构成的复杂性，一方面形成了一个需求巨大的市场，另一方面这个市场也是需求多样性的市场，不同的地域与不同阶层的需求迥然不同。而发达的西方国家除美国外都是小国，国际品牌很容易控制该国市场而形成绝对垄断，在中国一个品牌不管实力有多雄厚也不可能覆盖中国所有的地方和阶层，总会有空隙留给行业的后进品牌。所以，中国是一个充满营销机会的市场，只要定位精准就能创造营销奇迹。创造“非常营销”奇迹的娃哈哈，其挑战“两乐”（可口可了、百事可乐）之所以成功，正是利用了中国的农村广大腹地，采取农村包围城市的方法而取得成功。
其次，沃尔玛作为全球新近兴起的零售霸权，其对制造品牌是采取分而治之的策略，只有削弱制造垄断品牌的实力，沃尔玛才能在进场谈判时拥有更多的主动权。这样，沃尔玛往往会扶持行业的二三线品牌以牵制一线品牌。而且，沃尔玛是针对大众消费品进行采购的，有利于行业的中低端品牌。因此，善于利用沃尔玛是中国企业的另一个发展战略空间。
再次，互联网作为新兴的通讯与信息交流工具，彻底改变了世界的模样，使世界的一切充满了可能，这是中小企业面临的千载难逢的机会。
（2）中国企业的战略战术：联想的贸工技路线
战略空间只是发展的前提，中国企业还要采取合理的战略战术来谋求发展。纵观中国企业30年的发展，可用柳传志的总结来概括，那就是联想的“贸工技”道路。
中国很多老板投身实业时，都是几万元、数十万元起步，建不起工厂，连制造商都不是，更何谈品牌商了。这些老板的聪明处在于他们从最简单、最直接的贸易做起，利用跨国公司才进入中国对市场不熟悉的契机，充当其中间商、代理商，通过贸易积累了第一桶金；然后投资建厂，进行贴牌生产；最后规模大了才考虑自己研发技术成为品牌商。
可见，中国企业的战略战术是非常切合实际的，善于利用外力来逐步发展自己，最终实现品牌梦。
2、莆田民营医院的借鉴意义
中国最富裕的小镇在哪里，也许很多人会说珠三角一带的小镇。但很少有人知道，中国80%以上的民营医院是由福建莆田秀屿区东庄镇的人创办的，这些民营医院的产值加起来已经超过万亿元的规模。只是东庄镇的医疗产业都在外地，在当地的产业并不多。
东庄人的医疗事业发展非常具有戏剧性，一个曾经被媒体口诛笔伐的江湖游医之乡一夜间成为了中国民营医院的策源地。在80年代初期，东庄的一位陈姓青年偶然获得一张治疗皮肤病的偏方，靠这张偏方游走江湖治好了不少人的皮肤病，于是很多东庄人拜这位“游医鼻祖”为师，并到全国各地开诊所。东庄镇从事医疗的人越来越多，终于成为全国的游医之乡。在80年代末与90年代初，由于社会风气的逐渐开放，得性病的人越来越多，而当时正规的医疗机构都不愿意诊治，莆田的游医们抓住这次绝佳的性病市场机会赚取了第一桶金。在九十年代初期，这些财大气粗的江湖郎中开始承包正规医院的科室进行经营，在掌握运营医院的初步经营经验后他们在九十年代后期开始纷纷开办起了民营医院。到了现在，以云南省为例，云南有九千多家医院，其中有7千多家是民营医院，在数量上民营医院已经占据了医疗市场绝大份额。
一群文化程度不高的农民通过采取灵活的游击战术，周旋在正规医院的周边，通过不断升级换代的形式，从小诊所、挂靠科室、门诊部、自办医院一直到成立医疗集团，成为中国当今医疗史上的一个神话。从曾经如老鼠过街般人人喊打，到现在的堂而皇之地开办医院，真让人有晃若隔世的感觉。
莆田农民的经验告诉我们一个产业的初期不是要有多么正规，而是要机动灵活，善于寻找机会，并在实力增强的情况下要不断升级换代。
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